12月23日下午， 2015级医药卫生管理硕士班的课堂上迎来了人文与管理学院副院长王冬教授，并给大家带来了一场精彩的以“医院战略、结构与绩效评估——以长庚医院为例”为主题的讲座。王冬教授深受同学们的欢迎，此次讲座不仅有医药卫生管理硕士学位项目的学生参加，还吸引了校内博士生、研究生的积极参与。

“看病难”、“看病贵”、效率低、态度不好、“红包文化”，这应该是大多数老百姓对医院的印象了。而站在医生和管理者的角度，则存在工作量大、待遇不高、医患关系紧张，经营方式陈旧等问题。然而，1976年由台塑董事长王永庆一手创办的台湾长庚医院，采用企业式的经营模式管理医院，改写了台湾医疗事业的历史，推动了台湾医疗制度建设。

医院VS企业，会碰撞出怎么样的火花呢？ 王冬教授以长庚医院为例，主要通过五个方面：1、超越利润的追求——务实的理想主义；2、持续检讨改善的合理化战略；3、医管分工合治的组织结构；4、善于责任中心制度的分科损益管理；5、以切身感为理念的人员绩效评核，向同学们讲解其非营利性医院的企业式经营管理模式。

医疗机构是一个人力和专业知识都很密集的组织机构。术业有专攻，将工作细化，合理分配，人尽其才，物尽其用，效率才能得到显著的提高。长庚医院在组织机构上设置行政中心，医管分工合治的组织结构，可让具有经管、金融、法学、人力资源管理、公共关系、计算机等专业知识和实操经验的人才来管理医院的行政管理事务，医生便可从日常繁琐的工作中解放出来，专心为病患看诊和治疗。在医疗业务的管理方面设立科系制度和“责任中心”制度，全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。除了实现扩大规模和提高效率外，既化解“门徒”之间矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥每位医师的积极性。“合理化”的分科管理制度让效益1+1>2。

绩效的概念来自企业，企业通常追求利润最大化，而医院是为了救死扶伤，更体现了人性化、医德、慈善、公益性质，不能以利润最大化为目标。医院“企业化”管理看似相互矛盾，但在某一层面上又可取长补短。

医生，如此神圣的职业，救死扶伤。但是，医生也是人，免不了存在惰性。医生是整个医院业务发展的核心，如何通过绩效制度鼓励医生愿意多做、做好，是医疗质量安全以及医院发展、学科发展的关键。长庚医院引入“医师费重分配制度”，“量化”绩效考核指标等激励机制，按劳分配、多劳多得的原则，使医护人员得到应有的报酬，调动医生的积极性，提高工作效率，让本职工作的完成质量达到最大化。

医疗机构没有利润就无法继续经营。通过绩效考核管理机制、收入原则和成本分摊等营利的手段创造利润来支撑这个机构。在获取利润的同时，设立诊疗基金，把社会责任摆在一起，最后达到促进社会公益和福利的目的，在一定程度长弱化了经济效益，在本质上还是和企业的绩效管理有一定的区别。

最后，要衷心感谢王冬教授在百忙之中抽出时间为我们带来此次精彩的讲座，让我们对医院管理有了新的认识，受益匪浅，为我们将来从事医药卫生邻域相关管理工作提供了宝贵经验。

 

 

2015级MS学生周文懿

本科来自广州中医药大学中药学专业