看组织如何学习—以千禧年美国16顶尖心外科面临介入新技术之应对异同为例
即文献学习：哈佛大学商学院团队围绕此论题的系列发表2篇
1. Pisano, G. P., Bohmer, R. M., & Edmondson, A. C. (2001). Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery. Management Science, 47(6), 752-768.
2. Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals.Administrative Science Quarterly, 46(4), 685-716.
一、为什么向这个方向查找文献
二、为什么选出这两篇着重学习
三、研究者问了什么和做了什么
四、研究者看到什么和推出什么
五、我得到的收获和受到的启发
六、小结
《管理概论》是入读MS项目后的第一门课程，由伍卫教授主讲，涵盖管理概述、组织文化与管理、沟通与管理、领导与管理、战略管理基本概念、医院现状与认识六方面内容，通过18学时的堂授和讨论帮助我们初步了解管理学科的大致研究框架和部分基础概念。因为自己不是来自管理学背景，在为期两周的学习当中，大多数时候都扮作海绵，将新遇到的明白不明白的点点滴滴全部囫囵吞下，想要尽快地尝到一些管理学的滋味。唯独第一课上有一个概念，甫一出现就在心底激起回响。“从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势就是具有比对手更好更快的学习能力。”伍教授引述的这句话，是提出“学习型组织”的学者Senge在其著作当中所讲。“学习型组织”几个字，好像把自己默默相信的一些无以名状的理念也好、准则也好，一下子抽出来揉成团放在面前，听到了感觉十分惊喜。第四课上，讲领导力，展开分析了学习与实践的关系，又再提到“学习型组织”，更是加深了印象。我迫切地想要深入了解组织学习的过程：学习这件天天发生在自习室和图书馆的事情，在组织层面是怎样完成的？能找到具体的例子详细看看吗？很自然地便想到医院，诊疗指南、临床路径无时无刻不在更新，各组各人无时无刻不在学习，现代医学的进步以前所未有的速度普及开来，这不就是身边活生生的学习型组织么！于是，将“hospitals as learning organizations”作为关键词进行检索，很快我就见到这回分享的两篇文献。它们是哈佛大学商学院一个团队的系列发表，基于一项深度式的多重个案质性研究，较早一篇于2001年6月见刊，发现不同医院（组织）之间学习速度有差异，随后一篇于同年12月见刊，进一步分析前述研究，建立模型。我相信，这两篇文献会是能带我了解组织学习的好向导。
前面讲到，两篇文献是在2001年发表。往前推5年，1996年一项心脏介入治疗技术首获FDA批准，震动了长期以来层级关系严格、技术权力主导的心外科手术室。新术式为了将手术创伤程度降低，不再采用胸骨切开暴露术野，改用肋间小切口，这样一来修复心脏期间必须建立的体外循环便受到影响，管道无法通过缩小之后的切口，需要从髂血管通过导丝进入。手术当中关键一步，目视下夹闭主动脉，也就此消失，变成了给通过导丝带到主动脉的球囊充气。主刀依赖的直接视觉和触觉感受很大程度上被限制，加上手术步骤繁杂、监测指标增多，手术室人员各自工作和相互关系都发生根本变化：麻醉医师需要通过超声确认球囊位置，刷手护士需要密切留意屏幕所显生命体征等等信息，体外循环师需要同麻醉医师和刷手护士合作放置球囊并且确认其位置稳定，主刀也需要去接受各方反馈的信息才能顺利完成手术。如此规模的新近变化，迫使医院（组织）作改变，所有记录又能够追踪，哈佛团队以此为契机，收集了各家医院包括手术时长变化、介入治疗例数及比例、介入治疗应用的增减在内的各项数据，计算出新方案落实成功指数，再结合对所有医院各手术人员的多次采访，对组织学习的过程进行了深度的个案研究。分析过后按照落实成功指数排名，去掉排位居中两家医院，得出7家落实成功医院和7家落实不成功医院，接着又对比了两组在各环节工作的不同，提出一个组织学习过程的四步模型。
请看从原文摘下的Table 2。经过大量观察，团队归纳出本次研究的个案当中，组织学习包含4个步骤，分别是1)enrollment 2)preparation 3)trials 4)reflection。下面介绍一家医院的成功经验，来体会4个步骤如何体现、有何作用。M医院是一家享有盛名的社区医院，心外科年手术量大约是1200例。该院心外科虽然历史上没有进行外科技术的重大创新，但是最近聘用了一位乐于尝试新技术的年轻医师。获得前文所述的介入治疗技术培训机会之后，这位年轻医师作为小队领导，以高效协作能力为标准挑选出第一批接受培训的队员。培训过后，新技术第一次实际应用之前，他组织了一系列会议，让相关各方都参与到讨论当中来。这些会议包括有向心外科全体成员作专题报告，有体外循环师和手术室人员商定适合新方案的标准化术语，有其他定期会面等等。前30例介入手术都由他细心安排，在这期间他让小队成员和手术步骤都保持稳定。前20例，全体成员在手术之后都会面进行讨论。前15例均完全由第一批参加培训的小组参加，之后学习的同事无论年资职称都需要至少观看4台并且在监护下参与2台才能加入团队。前10例，全体队员在手术之前都会面进行讨论。除此以外，他还反复地鼓励、动员团队，请他们提高参与度，积极地提供反馈和表达意见，因为他认为随着介入技术的到来，心脏手术的秩序完全变得不同了。与之相对的，新技术落实不成功的医院在以上各环节的工作都明显不同，体现为成员选拔缺乏特定标准，团队整体性不强，术前准备和预演不充分，手术室人员关系僵化不能适应新术式要求，几乎没有反思和讨论等等。这些医院，没有正确地认识到介入手术的根本创新和变革，因而没有做好全面学习改变之应对，仅仅将其作为一项简单的新增技术对待。如此这般，落实遇到必然困难，成员无法对工作产生认同而感到痛苦，甚至产生回避情绪。“我们护士都没有受邀再培训”，“我读过背景资料，感觉自己准备充分”，“我们从来没有就这项新技术开展过会议或者是讨论”，一些落实此项技术不成功的医院员工这样反映。由于研究团队想要设法区分开单纯过往经验和组织学习过程的影响，他们也留意到并且特别指出这其中一家医院的情况。C医院的介入小队领导C医师是闻名全国的专家，在心外科介入治疗领域具有丰富经验，他参与了该项技术的早期设计，是其科学顾问之一，在别家医院开展介入治疗业已超过60例。他是近期才受聘于C医院，被寄希望于重振其心脏外科。然而，C医师在1)enrollment环节未察觉组建小组进行学习之必要，团队成员进入也没有特别条件，而2)preparation 3)trials 4)reflection环节更是缺失，有机的团队未能形成，一位领域内绝对权威的专家带着随机松散的小组，很遗憾地没能有效完成任务，经过一番分析计算，发现C医院的“新方案落实成功指数”在此次研究当中并列最后一位。
接下来请看从原文摘下的Figure 2。在文献当中它实际出现在刚才讨论过的Table 2之前，展示的是团队基于这项专门的观察研究，创新提出的组织学习过程模型，为连贯理解所以放在这里。在此之前，这细分方面的研究者提出的都是相对固化的简单连续步骤模型，比如从一个起点，到开始落实，到大力发展，最后达到整合这样。本文提出的模型，四个环节不再是单纯时序关系，他们是离散关系，有各自包含的明确内容，而且其中一些环节需要多次反复，相互作用才能达至理想结果。对照前面的成功实践看，心中不难对这样的过程形成概念。阅读这两篇文献，我的收获不止在于看到这个新式模型，还在于跟随大量详实的第一手资料经历了一遍学习风暴的过程，感受到一个“真”字：领导和团队要真正认识到面临的问题，要真正去面对无论大小规模的变化，要真正做好为了完成学习改变所必要的各种措施，要真正参与，做真实的工作。对我启发最大的，是C医院实践失败的故事。其实，大拿的专业，是如何体现到团队领导当中，为什么领域先驱都没做到这件事情？也许，专业远远不局限在双手和技艺之上，还在心里能不能感受到大家在做什么工作，眼睛能不能看到一条大家能走的路，脑子能不能想到要组织要学习要优化，凡此种种。
这次作业，没有想到能找到这样一个故事来参考学习，感到幸运又开心。可能一段时间不看，又忘记这里面引述的这些那些话，讨论的这个那个模型，但是故事里面处处流露的要踏踏实实做事的信念，绝对令人印象深刻。
2016级MS学生 黎一鸣
本科来暨南大学临床医学专业
